什么是管理模式？我們綠葉的管理模式是什么？這個(gè)問(wèn)題，我以前沒(méi)有系統想過(guò)，我們一直在做，但沒(méi)有歸納和整理成理論框架。這是一個(gè)很重要的問(wèn)題，沒(méi)有這個(gè)框架，我們的管理談不上規范和高效，也沒(méi)有改進(jìn)的方向。

    管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系，通過(guò)這套體系來(lái)發(fā)現和解決管理過(guò)程中的問(wèn)題，規范管理手段，完善管理機制，實(shí)現既定目標。管理模式是從結構上講，是管理方法思路性的、框架性的高度概括。

    那么我們企業(yè)的管理模式是什么？

    思考這個(gè)問(wèn)題，我們首先要考慮大環(huán)境，不能將企業(yè)孤立來(lái)看。我們是處在中國這樣一種文化背景下的企業(yè)，不能盲目照搬西方的管理思想和方法，那不符合國情和國民思想、價(jià)值觀(guān)，但也不能完全沿用中國傳統文化中的管理思想，因為那里面也有錯誤的部分，比如：1、重形式輕效率：愛(ài)做官樣文章，辦事拖拉，機構臃腫，人浮于事，決策遲緩；2、重人治輕法治，人情風(fēng)盛行，用人唯親； 3、重共性輕個(gè)性，思想僵化、保守、不敢開(kāi)拓、創(chuàng )新，甚至“槍打出頭鳥(niǎo)”；4、追求等級不尚平等，官本位思想嚴重，官僚作風(fēng)盛行。等等。

    因此，建立有中國特色的現代企業(yè)管理模式，既要學(xué)習西方制度化、個(gè)性化管理的優(yōu)勢，實(shí)施組織化、科學(xué)化管理，又要吸取中國傳統文化及管理思想的精髓，“古為今用，洋為中用”。在此，我結合綠葉企業(yè)情況，提出一個(gè)管理模式公式，僅供參考：

    綠葉管理模式=中國傳統文化管理精髓（企業(yè)文化管理）+德國管理（科學(xué)、嚴謹、理性）+美國管理（個(gè)性、創(chuàng )新，講求實(shí)效）+日本管理（持續改進(jìn)、強調執行力）+團隊學(xué)習（學(xué)習型組織的五項修煉），接下來(lái)，我進(jìn)行分別闡述。

    一、中國傳統文化中的管理精髓：

    企業(yè)管理最重要部分就是企業(yè)文化管理——這實(shí)際上是中外企業(yè)管理學(xué)專(zhuān)家的一種共識。這里主要指企業(yè)文化建設方面，我們將中國傳統文化中的部分優(yōu)秀管理思想導入企業(yè)，外化于行，內化于心，形成企業(yè)公認的價(jià)值觀(guān)，指導組織行為和員工行為。綠葉企業(yè)文化中的重要思想和核心價(jià)值觀(guān)，就是吸取了中國傳統文化的精髓：

    1、儒家思想中的“仁義禮智信”是我們的行為準則：我們要做仁愛(ài)之人，愛(ài)自己，愛(ài)家人，愛(ài)他人，愛(ài)社會(huì )，愛(ài)自然；我們要做正義之人，心懷良知，維護正道，做有意義的事，做有利于他人的事；我們要做禮儀之人，謙虛謹慎，有禮有節，尊重自己，尊重別人，保持優(yōu)雅儀態(tài)，傳遞快樂(lè )與正能量；我們要做智慧之人，知人知己，明晰真理，不盲從，不迷信，追求本真；我們要做誠信之人，為人以誠，待人以信，拒絕欺騙與虛假行為。正如曾國藩所言，“唯天下之至誠能勝天下之至偽，唯天下之至拙能勝天下之至巧”。

    2、人本文化，民貴君輕思想是管理的核心：《孟子•盡心下》中講到：“民為貴，社稷次之，君為輕。”他強調，政在得民，失民必定亡國滅身。因而，在我國現代管理當中，應該充分重視人的管理，關(guān)心下屬，調動(dòng)他們的積極性，他們才會(huì )全身心地投入到工作當中去，促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展。在這里，有一個(gè)重要的思想，就是：管理者開(kāi)展工作，強調的是服務(wù)和支持，而不是控制與監督，這一思想的轉變，會(huì )帶來(lái)管理行為的改變。在綠葉的企業(yè)文化中，也充分體現了這一點(diǎn)，從公司的最高領(lǐng)導者，到最基層的管理者，都是禮賢下士的親民代表，在公司所倡導的“尊重人、關(guān)心人、寬容人”的人本文化和“你是紅花，我是綠葉，紅花配綠葉，綠葉護紅花”的服務(wù)宗旨指導下，所有的管理者和員工都是以服務(wù)者的身份和態(tài)度在開(kāi)展工作，竭盡全力幫助下屬成長(cháng)，支持合作伙伴和用戶(hù)的發(fā)展。

    3、“行勝于言，止于至善”是對自身修身養性以及工作作風(fēng)的要求：這八個(gè)字是綠葉企業(yè)宣言中最后八個(gè)字，也是本人最喜歡的八個(gè)字，因為它是我們對于卓越的追求，是我們通過(guò)自身的努力可以去不斷超越且永無(wú)止境的前進(jìn)目標。“行勝于言”告訴我們做人也好、做事也好，要務(wù)實(shí)，少說(shuō)多做，切忌說(shuō)空話(huà)、虛話(huà)、大話(huà)；要行動(dòng)，用實(shí)踐檢驗真理，切忌紙上談兵、脫離實(shí)際。“止于至善”則要求我們要不斷自我批評、自我反省，堅持創(chuàng )新，追求卓越。“卓越”是至高的境界，沒(méi)有誰(shuí)可以自稱(chēng)卓越，但它可以成為我們的目標，激勵我們持續改進(jìn)，不斷做的更好。“止于至善”上升到人性的層面來(lái)說(shuō)就是大真、大愛(ài)、大誠、大智的體現。

    4、“益人利己”是我們最核心的價(jià)值觀(guān)：“益人利己”這個(gè)詞是由綠葉公司董事長(cháng)蔣政云先生首次提出來(lái)的，是我們的核心價(jià)值觀(guān)。我們做企業(yè)、做產(chǎn)品、做銷(xiāo)售推廣、做一切的行為，首先要有益于他人，然后再有利于自己。“益人利己”思想為我們建造了一座文化的天堂，也影響著(zhù)綠葉人一種健康的心智模式的形成，很大程度影響著(zhù)綠葉人以及綠葉事業(yè)的發(fā)展成就。我們所從事的是一項利國利民利己的事業(yè)，我們與人相處能更多的從他人角度思考，我們的人生將充滿(mǎn)快樂(lè )和意義�！抖Y記•訪(fǎng)記》中講到：“君子貴人賤己，先人而后己。”南宋哲學(xué)家楊簡(jiǎn)也有一句名言說(shuō)：“益己則益少，益眾則益多。”表達的都是這個(gè)道理。

    5、取舍之道讓我們的定位和方向更加清晰：孔子在《論語(yǔ)》中說(shuō)道：“君子有所為，有所不為，小人亦有所為，亦有所不為。然君子之所為者，乃天降之大任也，小人之所為者，唯己利是圖耳。君子受命于天，成大事于己，任重而道遠，小人遇患而避之，無(wú)所得而不作，碌碌之無(wú)為矣。故君子者，擔當也，臨危而受命，攬責于己身，弗卻而諉之，必有大成。”講的就是取舍之道，我們要懂得我們能做什么，不能做什么，該做什么，不該做什么，而這個(gè)判斷的標準取決于我們的價(jià)值觀(guān)和道德準則。

    首先，綠葉對于自己的品牌定位和戰略方向是非常明確的，我們只做自己最擅長(cháng)的事，專(zhuān)心專(zhuān)注于保健養豬事業(yè)的發(fā)展。我們所從事的養豬業(yè)，是中國最傳統的行業(yè)，從業(yè)人員的文化水平和技術(shù)水平普遍都比較低，致使我國養豬業(yè)水平與發(fā)達國家相比，還有很大差距，這正是我們推廣保健養豬的使命所在，我們要利用我們的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，最大的整合資源，幫助更多的養殖戶(hù)更新養殖觀(guān)念，提高飼養技術(shù)，提高經(jīng)濟效益，徹底改變養豬痛苦的現狀，從而為推動(dòng)中國養豬業(yè)的科學(xué)發(fā)展做出應有的貢獻，“倡導保健養豬，造福人民健康”�；蛟S，我們增加一些業(yè)務(wù)板塊能讓我們賺得更多，但是我們選擇了專(zhuān)注，放棄了那些對于增加品牌價(jià)值無(wú)益的利益，有所失才有所得，我們也因此而成為保健養豬領(lǐng)域的知名品牌。

    其次，我們不會(huì )受利益的驅使做出違背科學(xué)道義之事。記得是2005年，有一次公司出現某一種進(jìn)口原料斷貨，而市場(chǎng)上客戶(hù)催著(zhù)要產(chǎn)品，這時(shí)我們面臨著(zhù)兩個(gè)選擇，一是找替代性原料暫時(shí)應急，但有可能會(huì )影響產(chǎn)品品質(zhì)和效果，二是停產(chǎn)一段時(shí)間，等待原料到貨。最后我們選擇了后者，事實(shí)證明這一選擇是對的，雖然短期內影響了銷(xiāo)量，但長(cháng)遠來(lái)看，客戶(hù)對我們更加信任了。我還記得曾經(jīng)聽(tīng)董事長(cháng)講過(guò)一個(gè)故事，綠葉的創(chuàng )始人之一陳孝珊教授是全國著(zhù)名的營(yíng)養學(xué)專(zhuān)家，她曾經(jīng)受到一家飼料公司的請求，希望她能為他們制作一個(gè)飼料配方，但是要求配方成本不能超過(guò)他們規定的成本價(jià)，結果陳教授發(fā)現這個(gè)成本價(jià)太低，按此價(jià)格做出來(lái)的配方根本無(wú)法達到動(dòng)物營(yíng)養所需，因此她拒絕了與他們的合作，她說(shuō)：“我不能坑害老百姓。”很多的事實(shí)說(shuō)明，在誠信與利益面前，我們選擇了誠信，也因此贏(yíng)得了口碑和信任，而這種信任正是比利益更珍貴的財富。

    6、“尊師重教”思想讓我們更快的成長(cháng)：戰國末期思想家荀子講到：“國將興，必貴師而重傅；國將衰，必輕師而賤傅。”尊師重教的思想古已有之，而綠葉歷來(lái)就奉行尊師重教的文化，尊重老師、尊重專(zhuān)業(yè)、重視學(xué)習。這主要體現在幾個(gè)方面：首先，綠葉是由一批專(zhuān)家教授發(fā)起創(chuàng )辦的企業(yè)，師生四代共同創(chuàng )業(yè)的傳奇故事一直被傳為佳話(huà)，綠葉的起源與發(fā)展都離不開(kāi)專(zhuān)家教授們的關(guān)心和幫助，因此，公司上上下下每一個(gè)人，都從內心里非常尊敬并感激我們的老師，每年的教師節和其他節假日都會(huì )為老師們送去綠葉人的心意和祝福。其次，綠葉人把這種尊師文化更廣泛的應用于自己的學(xué)習和成長(cháng)中，“三人行，必有我師焉”，我們稱(chēng)呼領(lǐng)導為老師，我們把曾經(jīng)幫助和支持過(guò)我們成長(cháng)的人都當成老師一般來(lái)感恩，我們謙虛的向身邊的、或其他企業(yè)的、現實(shí)中的、或書(shū)本上的、我們的朋友、甚至是我們的對手，等等所有值得我們學(xué)習的人學(xué)習，善于學(xué)習，且樂(lè )于分享。另外，術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，我們尊重并鼓勵每一位綠葉人在自己的崗位領(lǐng)域里研究的更精更深。其他思想和價(jià)值觀(guān)在我們的《綠葉文化宣言》中已經(jīng)寫(xiě)的很清楚，在這里不一一闡述。

    二、德國管理中的“科學(xué)、嚴謹、理性、品質(zhì)第一”的思想：

    科學(xué)、嚴謹、理性、品質(zhì)第一的思想，是我們綠葉對待技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品制造的核心理念。我們在做每一項產(chǎn)品的研發(fā)時(shí)，都是秉著(zhù)科學(xué)的態(tài)度，真正從動(dòng)物健康角度出發(fā)，來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品的設計；在產(chǎn)品上市前，我們都會(huì )經(jīng)過(guò)理論上的反復論證與大量試驗的充分驗證，然后再大面積推廣；在產(chǎn)品推廣和技術(shù)講座中，我們也堅持嚴謹理性的態(tài)度，不盲目吹噓，不虛假宣傳；而且，我們堅持始終保證產(chǎn)品品質(zhì)最優(yōu)化，十余年來(lái)從未動(dòng)搖；我們只做沒(méi)有競爭對手的獨家產(chǎn)品，在品質(zhì)上完全甩開(kāi)他們。因此，在合作伙伴與用戶(hù)的心里，綠葉，就代表著(zhù)高科技，就代表著(zhù)高品質(zhì)。

    科學(xué)、嚴謹、理性、品質(zhì)第一的理念，我們并不是模仿德國的，我們從創(chuàng )立初期就堅持這樣做了，但為何我要用“德國式管理”來(lái)表達？因為我們做的還不夠，我們還沒(méi)有把這一點(diǎn)做到極致，還沒(méi)有做到我們的骨髓里，真正變成我們自己的企業(yè)性格。在全世界各地，一談到“科學(xué)、嚴謹、理性、品質(zhì)”，大家首先想到的就是德國人和德國企業(yè)，這一點(diǎn)，我們不能不學(xué)。

    德國式管理實(shí)際上是一種民族文化的體現。德國人誠實(shí)、嚴謹、一絲不茍、近乎死板的性格，在全世界都是出了名的，他們對質(zhì)量的要求，即使是極微末的細節，也都毫不馬虎。德國人把這種民族文化轉嫁到了企業(yè)管理上面，德國企業(yè)管理，員工的工作態(tài)度是非常嚴謹的，在國際市場(chǎng)上，德國制造和德國標準通常代表著(zhù)高品質(zhì)，是消費者可以完全信賴(lài)的。

    我曾經(jīng)看到過(guò)這樣一個(gè)故事（2010年6月騰訊新聞?dòng)袌蟮溃��?898年——1914年期間，青島是德國的租借，第一次世界大戰后德國戰敗，將該特權轉移給了日本，1949年青島解放。德國曾經(jīng)在青島德租借區建造的下水道在高效率地使用了百余年后，一些零件需要更換，但當年的公司早已不復存在。2010年，一家德國企業(yè)發(fā)來(lái)一封電子郵件，說(shuō)根據德國企業(yè)的施工標準，在老化零件周邊3米范圍內，可以找到存放備件的小倉庫。青島城建公司根據這一提示在下水道里找到了小倉庫，里面全是用油布包好的備用件，依舊光亮如新。這個(gè)故事給我震撼很深，一家企業(yè)、一個(gè)國家，能對自己的產(chǎn)品如此負責到底，敢問(wèn)中國企業(yè)有多少能做到？

    雖然我們有這樣的精神，但負責任的說(shuō)，我個(gè)人，包括我們的企業(yè)，都還沒(méi)有完全做到，我們還需要繼續改進(jìn)。比如，德國人講科學(xué)理性，德國富人大都選擇開(kāi)小排量的車(chē)，而不是以車(chē)的檔次高低來(lái)衡量車(chē)主的身份和地位，他們可以很理性的對待“面子”這個(gè)問(wèn)題，但很多中國人做不到。又比如，德國西門(mén)子在蘇州的公司有一項制度，他們每年會(huì )選擇5名員工送德國總部學(xué)習兩年，費用全由公司承擔，兩年后畢業(yè)發(fā)類(lèi)似于大專(zhuān)學(xué)歷的技師證書(shū)，收入增加50%，他們對待學(xué)歷的態(tài)度，更注重實(shí)用與實(shí)力，而不是那一紙空文憑。網(wǎng)上曾流傳這樣一個(gè)笑話(huà)，說(shuō)一名德國員工和一名中國員工，如果企業(yè)要求每天打掃衛生時(shí)必須擦6遍桌子，德國員工會(huì )每天堅持擦6遍，不問(wèn)理由，而中國員工則會(huì )第一天擦6遍，第二天擦6遍，第三天擦5遍，第四天擦4遍……我希望有一天，這真的成為一個(gè)笑話(huà)，希望世界能改變對中國員工的這種印象，因為工藝上的小差距往往顯示了民族素質(zhì)上的大差異。這需要我們去努力，尤其作為推動(dòng)社會(huì )文明發(fā)展的主要單元——企業(yè)，對此更具有不可推卸的責任。

    三、美國管理中的“個(gè)性、創(chuàng )新，講求實(shí)效”精神：

    美國管理中一個(gè)很鮮明的特點(diǎn)，就是尊重個(gè)性的舒展，鼓勵創(chuàng )新和講究績(jì)效實(shí)用性，我們通過(guò)看美國電影就能很明顯的感覺(jué)到這些特點(diǎn)，美國盛產(chǎn)科幻大片，那些大膽的設想，那些創(chuàng )新而先進(jìn)的制作技術(shù)，的確是我們國家所不及的，我們似乎更擅長(cháng)拍那種復雜冗長(cháng)的、被寫(xiě)過(guò)千百遍、被改編得近乎笑話(huà)的抗戰片題材。而美式思維中的這幾個(gè)特點(diǎn)，對于我們的營(yíng)銷(xiāo)管理尤為重要，不同的崗位需要不同的管理思想和管理方式，如果都一刀切，大家都中規中矩，那么，營(yíng)銷(xiāo)工作就沒(méi)法開(kāi)展起來(lái)了。

    結合到我們的管理實(shí)踐中，我覺(jué)得有以下幾個(gè)方面：

    1、尊重個(gè)性：不要用固定的模式去限制，對慣用的“木桶理論”打一個(gè)疑問(wèn)號，到底是彌補其短板重要還是發(fā)揚其長(cháng)處、特長(cháng)更重要？在營(yíng)銷(xiāo)工作中，我們會(huì )遇到各種各樣的人和各種各樣的情況，因此，我們要懂得立標桿，樹(shù)典型，發(fā)揮每一個(gè)人的特點(diǎn)，而不是用同一套標準體系去衡量和評價(jià)每一個(gè)人。我們看那些美國大片，幾乎每一部里面都有一個(gè)“英雄”，他有別人無(wú)法比擬的特長(cháng)，他為了團隊、社會(huì )犧牲自己、奮不顧身，他宣揚正義、傳播正能量，他同時(shí)受到人們的尊敬與愛(ài)戴，被賦予極高的榮譽(yù)和待遇。這是激發(fā)人無(wú)限創(chuàng )造力和奉獻精神的最有效的方法，但是很多中國企業(yè)卻反對“英雄”和“明星員工”的存在，他們用中庸的思想，過(guò)分強調一致性，扼殺個(gè)性和張揚，結果創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)的平庸團隊。

    2、鼓勵創(chuàng )新：首先應當做到不官僚，允許挑戰權威，允許不同聲音的存在，允許在行動(dòng)之前激烈的討論，為創(chuàng )新提供一片土壤。其次應當適時(shí)合理授權，讓一線(xiàn)聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策和把控前進(jìn)的方向，那樣才能更準確的把握機會(huì )和消費者需求，而不是讓掌握資源的人來(lái)指揮作戰、擁兵自重。如果將營(yíng)銷(xiāo)比作一場(chǎng)戰爭，那么，我們作戰的目的是為了贏(yíng)得勝利，而不是為了完成行政程序。營(yíng)銷(xiāo)工作有一個(gè)特點(diǎn)，它講求機會(huì )，要求隨機應變，哪怕是同樣的好方法，用在不同地方，不同時(shí)機，效果會(huì )完全不一樣，那么誰(shuí)最了解情況？誰(shuí)最接近機會(huì )和市場(chǎng)？是一線(xiàn)的作戰部隊。沒(méi)有這樣的氛圍和土壤，說(shuō)創(chuàng )新就只能成為一句口號。另外，鼓勵創(chuàng )新還有一點(diǎn)很重要，就是要尊重原創(chuàng )、獎勵原創(chuàng )，培育創(chuàng )新的土壤，要設立公平公開(kāi)長(cháng)效的獎勵機制，要給予原創(chuàng )者充分的、讓其他人都羨慕的榮譽(yù)，以此來(lái)激發(fā)其他成員的創(chuàng )造力，這是對創(chuàng )新價(jià)值的肯定和對創(chuàng )新精神的保護。

    綠葉公司蔣政云董事長(cháng)說(shuō)，“綠葉公司正處在二次創(chuàng )業(yè)征途上，成功的關(guān)鍵在于發(fā)揮好綠葉公司總經(jīng)理班子還包括一線(xiàn)員工的創(chuàng )造力以及創(chuàng )新精神”�！毒G葉文化宣言》中也講到：“我們永遠弘揚創(chuàng )新精神，我們堅信綠葉企業(yè)的發(fā)展源泉，永遠是創(chuàng )新。我們秉持創(chuàng )新與持續改進(jìn)的企業(yè)發(fā)展理念，致力于管理創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新。”我們一直在努力，然而，我們還可以做得更好。

    3、講求實(shí)效和結果：鄧小平同志說(shuō)過(guò):“不管黑貓白貓，能抓住老鼠的就是好貓。”在營(yíng)銷(xiāo)工作中，什么方法是好方法？不是設計完美的計劃，而是能夠行之有效的方法。那么怎么去驗證呢？絕不是在辦公室開(kāi)會(huì )可以討論出來(lái)的，而是要去做，去實(shí)踐才能發(fā)現問(wèn)題所在，才能知道好與不好，行與不行，哪里還需要改進(jìn)。在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，“實(shí)效性”在很多情況下等同于“時(shí)效性”，一旦錯過(guò)最佳時(shí)機，我們實(shí)施的效果就會(huì )大打折扣，乃至失效。比如營(yíng)銷(xiāo)工作，它不同于搞科研，科研要求嚴謹、反復論證、試驗，營(yíng)銷(xiāo)策略在很多情況下具有很強的時(shí)效性，因為環(huán)境千變萬(wàn)化，機會(huì )稍縱即逝，所以我們在做營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，有時(shí)我們心中大概五成把握，但這個(gè)時(shí)候就應該及時(shí)采取行動(dòng)，其余五成則在做的過(guò)程中去調控和把握，所謂“先開(kāi)槍?zhuān)�再瞄�?rdquo;，否則，注定要落后于人。同時(shí)，我們要注重結果，盡管現在的過(guò)程管理理論強調過(guò)程很重要，但是我們做企業(yè)、做工作，首先要清楚我們是為了什么，目的是什么，不是做慈善、不是消磨時(shí)間，我們是要交出成果的，不注重結果的過(guò)程就是浪費時(shí)間和資源，所以，應當以結果為導向，來(lái)反推過(guò)程，選擇過(guò)程最優(yōu)化。

    4、做事與做人：“做事先做人”、“講人情、給面子”等這些思想，恐怕只有中國人才有，我不評價(jià)它們的正確與否，我只想說(shuō)，它們絕不是放之四海而皆準的真理，有時(shí)候，這種思想正是降低企業(yè)效率、助長(cháng)企業(yè)不良作風(fēng)的幕后推手。很多員工，甚至包括管理者，為了講情面、為了搞好群眾關(guān)系、為了不得罪人、或者為了在考評時(shí)能得到領(lǐng)導、同伴、下屬的好評，而在遇事時(shí)睜一只眼閉一只眼、避免沖突，選擇當一個(gè)老好先生，不求有功，但求無(wú)過(guò)�；蛘�，有些人為了建立好人際關(guān)系，送禮、請客吃飯、娛樂(lè )，甚至用原則做交易，漸漸的，企業(yè)內部的腐敗風(fēng)氣就產(chǎn)生了，它能留住蒼蠅，留不住花香。我們可以去觀(guān)察，那種老好先生通常是不干事的，而那些堅持把事情做好、把自己做的事當回事的人，往往別人對他的評價(jià)是有爭議的，因為他干的事越多，犯錯和得罪人的幾率越大�？滴跤醒裕�“凡成大事者，必譽(yù)滿(mǎn)天下，同時(shí)謗滿(mǎn)天下。”

    那我們在企業(yè)里應當樹(shù)立什么樣的風(fēng)氣？應當重用什么樣的員工？顯而易見(jiàn)，我們需要那些專(zhuān)注于自己的工作而非專(zhuān)注于人際關(guān)系的人，我們需要那些能夠頂住非議堅持真理的人，我們需要那些沒(méi)有官僚作風(fēng)敢于“冒死”諫言的人，這樣的人敢于擔當、不人云亦云，心中充滿(mǎn)浩然正氣，他們才是企業(yè)的最大財富。

    我們綠葉需要繼續倡導這樣的工作氛圍：相互尊重，但無(wú)須恭維，坦誠直率，相互勉勵， 在做一件事之前，團隊成員會(huì )充分討論，互相碰撞，甚至可以激烈到針?shù)h相對，但是一旦達成共識，就齊心協(xié)力、努力去做，這樣的團隊很簡(jiǎn)單，大家不用為了復雜的人際關(guān)系再勞心費神，團隊成員之間有足夠的信任。我常常向我的團隊描繪這樣的畫(huà)面。君子之交淡如水，君子和而不同，小人同而不和，簡(jiǎn)單的只做好自己，簡(jiǎn)單的只想把事情做好，這樣的簡(jiǎn)單是多么重要，卻又多么稀缺。

    四、日本管理中的“持續改善與執行力”：

   日本管理模式也一直是被全球優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習和效仿的，其中的部分先進(jìn)思想甚至優(yōu)于美國和德國等其他國家，我們且不談日本這個(gè)國家的政治表現如何，我們要做的就是不斷學(xué)習他們的長(cháng)處，直到有一天我們自己變得更強大。

1、持續改善：持續改善（Kaizen）方法最初是日本持續改進(jìn)之父今井正明在《改善—日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書(shū)中提出的，Kaizen意味著(zhù)改進(jìn)，涉及每一個(gè)人、每一環(huán)節的連續不斷的改進(jìn)：從最高的管理部門(mén)、管理人員到工人。“持續改善”的策略是日本管理部門(mén)中最重要的理念，是日本人競爭成功的關(guān)鍵。

    持續改善強調的是每一個(gè)人，在每一個(gè)崗位、每一個(gè)流程上進(jìn)行連續不斷的、小幅度的提高和改進(jìn)，精益求精。在這一方面最有代表性的企業(yè)當屬日本的豐田汽車(chē)公司，其直接以豐田命名的生產(chǎn)管理方式——豐田生產(chǎn)方式或精益生產(chǎn)方式，成為全球眾多企業(yè)學(xué)習的標桿。豐田生產(chǎn)方式貫徹了“持續改善”的經(jīng)營(yíng)思想，其本質(zhì)在于“徹底杜絕浪費”（有效的成本控制）和“永不停止的獲得小進(jìn)步”（持續改進(jìn)），徹底揭露出生產(chǎn)過(guò)程中的無(wú)效勞動(dòng)和浪費現象，并及時(shí)地予以清除，這些現象包括：過(guò)量生產(chǎn)的無(wú)效勞動(dòng)；等待的時(shí)間浪費；運送的無(wú)效勞動(dòng)；加工本身的無(wú)效勞動(dòng)和浪費；庫存的浪費；動(dòng)作上的無(wú)效勞動(dòng)；制造次品的無(wú)效勞動(dòng)和浪費，等等，在每一個(gè)操作環(huán)節使無(wú)效勞動(dòng)（浪費）成為零，同時(shí)通過(guò)改進(jìn)和提高使工作比例和效率接近百分之百。今井正明曾不無(wú)贊賞地寫(xiě)道：“觀(guān)看運行中的豐田生產(chǎn)系統是一件令人賞心悅目的事情……”持續改善已然成為豐田汽車(chē)公司管理文化的核心，它深刻的影響著(zhù)這家成立于1937年的企業(yè)，并使之成為全球汽車(chē)行業(yè)的榜樣，在成功運行了七十幾年以后依然被全球企業(yè)尊重與學(xué)習。

    日本管理中的持續改善思想還體現在一方面，那就是堅持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的持續性、長(cháng)期性，而這種長(cháng)遠的眼光不僅僅是看到未來(lái)的幾年，十幾年，而是對一種永續經(jīng)營(yíng)的追求。日本有很多長(cháng)壽企業(yè)，其中，世界上最古老的企業(yè)金剛組是一家創(chuàng )業(yè)于公元578年、迄今為止已經(jīng)走過(guò)1400余年歷史的企業(yè)。在東證一部的上市公司中，松井建設創(chuàng )業(yè)于1586年，是上市公司中最古老的企業(yè)。此外，多數長(cháng)壽企業(yè)從創(chuàng )業(yè)時(shí)就采取了以員工持股為中心的重視員工福利的政策，這一點(diǎn)也意味深長(cháng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不把企業(yè)看作自己的私產(chǎn)，而是把自己視為類(lèi)似接力賽的選手，將企業(yè)一代一代的傳承下去。

    2、執行力：關(guān)于執行力這個(gè)話(huà)題，每個(gè)企業(yè)都在講，每個(gè)管理者都在培訓，那什么是執行力？有時(shí)候我們卻未必能給予準確定義。執行力是聽(tīng)領(lǐng)導的話(huà)嗎？執行力是無(wú)條件服從，不問(wèn)緣由的堅決照做嗎？執行力差一定就是員工的問(wèn)題嗎？我認為不是。執行力應當包括三個(gè)層面的含義：

    其一，是信守承諾：就是對于承諾的事情，不因困難而退縮，不因挫折而停止，堅決完成，要么就不答應，答應了就要做好。這個(gè)承諾是雙向的，不是誰(shuí)強加于誰(shuí)，而是在雙方進(jìn)行充分溝通后形成的一致性目標，是執行人對自己、對對方共同的承諾，所以，有時(shí)候員工不執行或者執行不好，不能單單找員工的原因，還要看他的上級是否指示明確、溝通到位、授權充分。

    其二，是結果導向：那種不問(wèn)目標和結果，盲目執行的方式，是不值得提倡的。在執行前，我們首先要清楚我們做這件事的目的是什么，我們共同期望的結果是什么，在什么時(shí)間內完成這個(gè)結果，然后再去做。還是我之前講到的，用結果來(lái)管理過(guò)程，這樣才能有利于在執行的過(guò)程中適時(shí)調整，以保證方向的正確性，否則，會(huì )出現最后的結果與期望的目標之間大相徑庭的狀況，導致大量無(wú)用功的產(chǎn)生，從而增加企業(yè)成本。

    其三，是永不言敗，持續改進(jìn)：我們在做工作時(shí)，不可能總是一帆風(fēng)順的，我們的工作說(shuō)到底就是不斷解決問(wèn)題，解決問(wèn)題的能力越強，得到的職位和薪酬越高。那么，在執行的過(guò)程中，在面對問(wèn)題時(shí)，我們需要有堅持到底的勇氣和永不言敗的精神，去面對困難，超越困難，直至勝利。同時(shí)，在我們取得了勝利時(shí)，還應當要求自己持續改進(jìn)，下一次一定做得更好，正所謂“知道不如做到，做到不如做好”。

    持續改善與執行力是兩個(gè)不可分割的話(huà)題，沒(méi)有持續改善的思想，執行力不可能提高，沒(méi)有執行力的精神，持續改善也就成為了一句空話(huà)。我們常常說(shuō)道的：“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”，“不斷的做重復的事情，但是要求每次比上一次做得更好”，都是對于這兩點(diǎn)的詮釋?zhuān)�這也是符合我們企業(yè)文化中的“行勝于言，止于至善”的精神的，同時(shí)也是在踐行《綠葉文化宣言》中所提倡的“創(chuàng )新與持續改進(jìn)的企業(yè)發(fā)展理念”。我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章，叫《綠葉營(yíng)銷(xiāo)的九個(gè)到位管理》，里面寫(xiě)到了關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)管理工作持續改進(jìn)的九個(gè)方面，很慚愧的是，我們做的還遠遠不夠，還需繼續加強。

    在這一方面，日本企業(yè)的確是值得我們學(xué)習的。還是舉豐田為例，當年，豐田公司第一次超過(guò)美國的克萊斯勒，美國老板很驚訝，汽車(chē)不是日本人發(fā)明的，汽車(chē)流水線(xiàn)也不是日本人設計的，制造汽車(chē)的機器也不是日本人想出來(lái)的，為什么豐田會(huì )超過(guò)克萊斯勒？于是派人去豐田學(xué)習和參觀(guān)，結果發(fā)現，問(wèn)題出在執行力，日本豐田貫徹持續改善理念，用五年的時(shí)間做到零庫存和及時(shí)上線(xiàn)，所有供應商在一起培訓，做到同一種標準同一種表格，這是他們做不到的。有一本雜志上曾經(jīng)報道過(guò)這樣一件事：東北一家國有企業(yè)破產(chǎn)后被一家日企收購，日本只派了財務(wù)、管理、技術(shù)等幾個(gè)高級管理人員過(guò)去，原廠(chǎng)的制度、員工、機器設備都沒(méi)變，日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度堅定不移的執行下去。結果一年以后，該廠(chǎng)扭虧為盈。是什么化腐朽為神奇？是執行力！

    五、團隊學(xué)習：建立學(xué)習型組織

    在任何一種管理模式中，都穿插有學(xué)習和培訓的板塊，但在這里將它單獨提出來(lái)，以強調它的重要性。在這個(gè)信息超速更新的時(shí)代，學(xué)習成了比任何事都重要的事情。

    學(xué)習型組織是現代企業(yè)管理的新理論，新思想。很多企業(yè)都開(kāi)始推行這一思想，但也許我們并不完全領(lǐng)會(huì )它的真正內涵。大多數人所談的學(xué)習僅僅等同于接受信息，比如有人說(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題我在某書(shū)上看過(guò)”或者“這個(gè)我在上次的學(xué)習班學(xué)過(guò)”，然而這與真正的學(xué)習還有著(zhù)遙遠的距離，就好比說(shuō)“讀了一本關(guān)于騎自行車(chē)的書(shū)就等于已經(jīng)學(xué)會(huì )騎車(chē)一樣”，是個(gè)笑話(huà)。

    那什么是學(xué)習型組織？學(xué)習型組織就是持續開(kāi)發(fā)創(chuàng )造未來(lái)的能力的組織。其核心是：通過(guò)學(xué)習，我們得以再造自身；通過(guò)學(xué)習我們開(kāi)發(fā)自身能力，去做從前不能做的事；通過(guò)學(xué)習我們重新認識世界，重新認識我們與世界的關(guān)聯(lián)；通過(guò)學(xué)習我們拓展我們的創(chuàng )新能力，使自己成為生命成長(cháng)與發(fā)展過(guò)程的一部分。這些是建立學(xué)習型組織的目的，不是為了學(xué)習而學(xué)習，而是為了持續的開(kāi)發(fā)組織能力——創(chuàng )造未來(lái)的能力而學(xué)習。

    彼得•圣吉在《第五項修煉》中提出了建立學(xué)習型組織的五項修煉，將如何建立學(xué)習型組織的方法闡述的非常詳盡，我們可以好好學(xué)習，加以消化并引入到企業(yè)管理當中來(lái)。具體內容如下：

    1、第一項修煉：自我超越。我們對待工作和生活，應當像藝術(shù)家對待一件藝術(shù)品一樣，精益求精，對自己的終身學(xué)習全身心的投入。只有個(gè)人的自我超越才能帶來(lái)組織的不斷提升，一個(gè)組織在學(xué)習方面的信念和能力不會(huì )超過(guò)個(gè)人的信念和能力，一個(gè)由一群學(xué)習者組成的企業(yè)是具有無(wú)窮的潛力的。自我超越的方法有很多，學(xué)習、總結、實(shí)踐、交流，每一次都要求去做更好的自己，打破思維的局限。

    2、第二項修煉：心智模式。心智模式是一種“思維定勢”，在這里它并不是一個(gè)貶義詞，它根深蒂固于我們心中，影響我們如何了解這個(gè)世界。比如：一些人在他人發(fā)表不同于自己的意見(jiàn)尤其是批判性意見(jiàn)后，會(huì )認為自己不被尊重而習慣性以批評反對批評，而另一些人的心智模式不是這樣，他們會(huì )習慣性先聆聽(tīng)，包容而不是貿然反駁，站在對方立場(chǎng)去思考或進(jìn)行自我反省。——毫無(wú)疑問(wèn)，后者的心智模式更為健康，有利于我們去獲得成功。彼得•圣吉指出，改善心智模式的過(guò)程，從本質(zhì)上是把鏡子轉向自己，試著(zhù)看清楚自己的思考與行為如何形成，并嘗試以“新眼睛”獲得新的信息、以新的方式對其進(jìn)行解讀、思考和決策。這從本質(zhì)上看是一個(gè)自省、學(xué)習、創(chuàng )新和變革的過(guò)程。對于企業(yè)而言，最能影響企業(yè)員工心智模式的東西就是企業(yè)文化，其中的最關(guān)鍵就是企業(yè)領(lǐng)導者倡導什么樣的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。我們知道綠葉企業(yè)價(jià)值觀(guān)的核心，就是“益人利己”。 在與客戶(hù)打交道過(guò)程中以及在各種商業(yè)合作項目上，我們只有秉持“益人利己、多多考慮合作方利益，為合作方創(chuàng )造更大價(jià)值”這樣一種企業(yè)價(jià)值觀(guān)或心智模式，才能更好的取得客戶(hù)方的信任、忠誠合作、長(cháng)期支持，最終實(shí)現共贏(yíng)、共同發(fā)展。

    3、第三項修煉：共同愿景。領(lǐng)導力就是要有不斷分享我們所追求的未來(lái)圖景的能力，它能不斷給予組織以激勵和啟迪。組織中的每一個(gè)成員都應當深度分享企業(yè)的共同目標，當真心的愿景建立起來(lái)時(shí)，組織成員才會(huì )力行卓越、用心學(xué)習、積極向上。這不是因為有人叫他這么做，而是他自己想這么做。這種共同的身份和使命認同才能成功的把人凝聚在一起。共同愿景具有化解矛盾、將不同利益體團結在一起的巨大能量。

    我們綠葉的企業(yè)愿景是：“永遠專(zhuān)注于動(dòng)物保健領(lǐng)域的研究、開(kāi)發(fā)、推廣，持續發(fā)展30年，使綠葉成為我國動(dòng)物保健領(lǐng)域的知名品牌。”在這里，我們應該在前面加一句：“利用科學(xué)的方法，盡其所能的幫助養殖戶(hù)提高飼養技術(shù)、提高經(jīng)濟效益，推動(dòng)養殖業(yè)科學(xué)、健康、快速的發(fā)展。”——因為對于綠葉人來(lái)說(shuō)，綠葉服務(wù)于養殖業(yè)，綠葉企業(yè)的最大利益體是廣大養殖戶(hù)朋友，“綠葉與養殖戶(hù)朋友共贏(yíng)、共發(fā)展”才是我們作為行業(yè)領(lǐng)導企業(yè)的最理所當然、最為遠大，也最能引起共鳴的“綠之夢(mèng)”。

    4、第四項修煉：團隊學(xué)習。個(gè)人學(xué)習不等于團隊學(xué)習，一個(gè)工作很投入的團隊，每個(gè)成員的智商都在120以上，為什么他們的集體智商只有63，團隊學(xué)習就是要解決這個(gè)奇怪的悖論。團隊學(xué)習就是要建立“共同思考”，在共同的思考中形成團隊認同的思想、觀(guān)點(diǎn)、流程、方法，然后帶來(lái)整體的提高。當團隊真正在學(xué)習時(shí)，不僅能做出非同尋常的成績(jì)，而且每個(gè)成員都能比在其他情況下更迅速的成長(cháng)。一個(gè)公司不可能達到一種永恒的卓越境界，它總是處在學(xué)習修煉的實(shí)踐過(guò)程中，要么變得更好，要么變得更壞。 

    5、第五項修煉：系統思考。系統思考是五項修煉中最最重要的一項修煉，它是整合其他修煉的修煉，它把其他修煉融入一個(gè)條理清晰一致的理論和實(shí)踐體系。沒(méi)有系統思考的觀(guān)點(diǎn)，就不會(huì )去了解各項修煉之間的關(guān)聯(lián)。系統思考讓我們看問(wèn)題更加全面，更清楚的認識到個(gè)人的行為對組織影響的重要性，從而推動(dòng)組織的各部分之間高效協(xié)同運作。 

    系統思考給我們的具體工作帶來(lái)很大的啟示。比如，接到客戶(hù)抱怨電話(huà)。在沒(méi)有系統思考的思維方式之前，我們通常是針對問(wèn)題、馬上解決，給予該客戶(hù)情緒上的安撫，然后給一定的支持政策。但有了系統思考之后，我們解決問(wèn)題的方式發(fā)生了改變，首先，我們會(huì )先做出全面深刻的分析，追根溯源，找到出現問(wèn)題的根源所在，是什么原因導致的抱怨？是長(cháng)期以來(lái)積累的情緒還是短期內的某一件事情？然后，我們還會(huì )考慮這件事對于其他相關(guān)環(huán)節的影響，他的區域負責人了不了解情況？區域的其他成員是否也有類(lèi)似的情緒和疑慮？這樣的問(wèn)題有沒(méi)有代表性？是不是可以進(jìn)行提前預防，避免下次的重復出現？最后，我們才會(huì )拿出一個(gè)綜合的解決方案，同時(shí)形成制度，告訴團隊的其他成員，今后再次遇到此類(lèi)事情時(shí)該如何處理。如果沒(méi)有這樣的系統思考，有可能我們會(huì )為了解決一個(gè)問(wèn)題，而給自己、給其他部門(mén)增加更多的問(wèn)題，有了這樣的系統思考，我們才會(huì )從整體的角度去考慮，不單能幫助我們最高效的解決問(wèn)題，還能及時(shí)的將問(wèn)題轉化為提升組織能力的機會(huì )。

    以上內容，是通過(guò)我在綠葉九年多的工作觀(guān)察和經(jīng)歷，其中七年多的管理經(jīng)驗和感悟而總結的，是對綠葉企業(yè)管理的真實(shí)描述，當然，有一部分是我個(gè)人的一種期望。我們不能說(shuō)已經(jīng)做得很好，因為好與不好其實(shí)沒(méi)有固定的標準，只看我們所選取的參照物，而我們的參照物永遠是那些比我們在某些方面做得更優(yōu)秀的企業(yè)�？傊�，綠葉管理模式是在汲取了中西方管理文化精髓的基礎上，結合企業(yè)自身情況逐漸沉淀而形成的，它為我們提供一套可供參考的管理思想體系，我們通過(guò)這個(gè)體系來(lái)發(fā)現和解決管理過(guò)程中的問(wèn)題，指導管理行為，規范管理手段，完善管理機制，幫助我們達成既定目標。（作者：謝小玲）